Proč jsme zrušili ISO aneb cesta tam a zase zpátky

Rozhovor s Martinem Paličkou, výkonným ředitelem Et netera a.s. a Lukášem Voborským, leaderem výroby, který vyšel v listopadovém čísle časopisu Moderní řízení.

Proč jsme vlastně ISO zaváděli?

Martin
Důvodů bylo hned několik. V roce 2007 jsme měli za sebou poměrně rychlý růst, kdy jsme za uplynulé dva roky prakticky zdvojnásobili obrat. V takové situaci si musíte dát pozor na mnoho věcí a jednou z nich jsou samozřejmě firemní procesy. Měli jsme pocit, že pokud chceme i nadále úspěšně růst, je potřeba procesy zrevidovat a jasně vymezit i kompetence a zodpovědnosti jednotlivých rolí ve firmě.

Dalším z důvodů byl i pohled obchodní, kdy někteří klienti v rámci výběrových řízení ISO buď přímo vyžadovali, či pro ně bylo minimálně znakem serióznosti a určitou zárukou kvality.

Tím nejdůležitějším důvodem však bylo zlepšení kvality výstupů, především v odděleních, která jsou v každodenním kontaktu s klienty.

Splnilo to svůj účel?

Martin
V první fázi určitě ano. Při tvorbě standardizovaných norem jsme tehdy vycházeli z již fungujících procesů, takže i naši auditoři (spíše rádci než policajti) byli překvapeni jejich funkčností a sepsané direktivy opravdu věrně kopírovaly reálné fungování firmy.

Vzhledem k tomu, že jsme si ISO hodně ohnuli na míru našim potřebám, měli jsme vše velmi stručné, konkrétní a v podstatě nenásilné. Standardizovali jsme některé postupy zejména v odděleních jako je support či deployment. Výsledkem byl mimo jiné i nárůst efektivity právě v těchto odděleních. Stručně shrnuto, zavedení ISO bylo pro nás v daném situaci přínosné a posloužilo svému účelu. Dnes je však v přímém rozporu s tím, jak chceme fungovat.

Co nám naopak zavedení ISO vzalo a co nás to stálo?

Martin
Určitě nám to bralo poměrně dost času a energie. Nejde pouze o zavádění a certifikaci, ale hlavně o potřebu neustálé aktualizace. Je také třeba říci, že nejde o zcela levnou záležitost. Nepočítám-li samotné zavedení a certifikaci, náklady se počítaly v řádu statisíců každý rok.

Hlavní nevýhodou však bylo, že jasně stanovené procesy daly v určitých situacích lidem jakousi ochranu, za kterou se mohli schovávat. Místo skutečného vyřešení problému tak udělali pouze úkrok směrem ke splnění ISO směrnic. Jednoduše řečeno, ISO se občas stalo výmluvou, proč není práce odvedena nejlépe, jak je možné.

Lukáš
Z původně skvělého pomocníka - obzvlášť pro nové zaměstnance, které stačilo posadit před adresář s direktivami - se ISO stalo zdrojem omezení či výmluv. I zjevně triviální úkon vyžadoval násobné množství „byrokratických“ aktivit typu zápisů do různých systémů, schválení vedoucích apod.

Krom zvýšené „byrokratické“ zátěže se začal projevovat efekt: když vezmete nového člověka, uzavřete ho do škatulky pracovní pozice a necháte ho nastudovat balík ISO direktiv, utlumíte v něm většinu z toho, co byste od něj vlastně chtěli – nový pohled, inovace, samostatnost, zodpovědnost. Naopak ho naučíte leckdy zbytečným „byrokratickým“ postupům a odvolávání se na pravidla. V extrémním případě se z takového člověka stane „robot“ pracující podle návodu a toho co mu někdo zadá za úkol. Takový člověk stěží přijde s čímkoliv vlastním a s růstem podílu takových lidí ve firmě nepřímou úměrou klesá její potenciál.

Proč jsme tedy ISO zrušili?

Martin
Důvodů bylo opět několik. Dostali jsme se do stavu, kdy aktivnější lidé se nastavenými procesy cítili stále více svazováni a méně aktivní je zase používali jako ochranou bariéru. Měli jsme v zásadě dvě možnosti. Buď celé ISO kompletně předělat a zaktualizovat, nebo zrušit.

Zejména jsme se však cca před rokem začali vážněji zabývat principy svobody v práci a s těmi ISO prostě nejde dohromady. Chtěli jsme, aby lidé více převzali odpovědnost sami na sebe. Důvěra a odpovědnost, jakožto jedny ze základních stavebních kamenů svobody v práci, zkrátka nedávají ISO žádný prostor.

Lukáš
Nechtěli jsme se dostat do situace, kdy direktiv bude tolik, že je nikdo nebude schopen obsáhnout (pokud by měly popsat každé zákoutí chodu firmy), ale zároveň by se podle nich měl řídit. Zároveň jsme však věděli, že úplně bez nastavených vztahů mezi týmy a základními pravidly fungovat nechceme.

Zásadním hybatelem bylo zavádění principů svobody v práci, která mimo jiné překlápí smýšlení, kdy vedoucí říkají zaměstnancům, co a jak mají dělat (zde ve formě ISO direktiv), na diskuzi proč se některé věci vlastně dějí. Tím dostávají prostor inovátoři a zpochybňovači, kteří - protože znají příčiny a souvislosti - mohou věci posunout, vylepšit, nebo naopak zjistí, že důvody pominuly a danou věc zruší.

Na jednoduchém příkladu to tedy může vypadat tak, že existuje direktiva, podle níž zaměstnanec má denně vykazovat do interního systému co odvedl ten den za práci. Člověk, který si ji přečte, snadno nabyde dojmu, že se jedná o verzi elektronických píchaček, které vlastně ničemu neslouží (nebo hůře – slouží k jeho kontrole někým jiným). Takový člověk těžko přijde s nějakým zlepšovacím návrhem.

Naproti tomu člověk, který ví, že se vykazuje proto, aby společnost mohla zaslat klientovi seznam odvedených prací a na jejich základě vyfakturovat peníze, které se na konci cesty promění v jeho mzdu či odměnu, má opačný přístup a dokáže např. navrhnout nějaké automatické generování takového výkazu.

Jak vypadal celý proces zrušení? Řekli jsme prostě ne?

Martin
Nechtěli jsme udělat hurá rozhodnutí a v nějaké euforii ISO jen tak zahodit. Nechali jsme tomu téměř rok, kdy jsme nejprve neoficiálně přestali ISO používat a nechali jsme na jednotlivých týmech, co si z procesů převezmou. Každý zkrátka může používat, co uzná za vhodné a co mu v daném období vyhovuje. Některé postupy a pravidla zůstala zcela zachována a stále se dle nich postupuje, jiná upadla zcela v zapomnění.

Jednou větou, nahradili jsme systém důvěrou v leadery a jejich týmy. Některým lidem se lépe pracuje s jasně danými pravidly, jiný potřebuje větší svobodu. Jsem přesvědčen, že pro oba typy lidí máme vhodně zaměřené týmy a projekty.

Lukáš
Postupem času, kdy jsme měli jak zavedené ISO a zároveň nám už bylo jasné, že potřebujeme jiný přístup, začala v týmech vznikat jejich vlastní pravidla fungování, která podporují selský rozum (prvním pravidlem je: „pokud něco nenajdeš v pravidlech, použij vlastní rozum, nebo se zeptej zkušenějšího kolegy“), odpovědnost a nechávají prostor pro aktualizaci a objevování nových postupů.

Tímto krokem lidé získali k pravidlům autorský vztah a berou je jako něco svého a ne něco nařízeného shora. Tím pádem se k nim také tak chovají, udržují je tak, aby odpovídala realitě a fungovala s ostatními týmy a co je důležité, místo vymlouvání se na ně, jsou schopni si jejich smysl před ostatními obhájit. Kdyby tomu tak nebylo, tak by jim přirozeně ani nemohl efektivně fungovat jejich tým.

Plynou z toho nějaká rizika?

Martin
Pochopitelně, jakmile odložíte nějaký návod a necháte vše pouze na lidech, vzroste logicky riziko chyb.

Podstatné bylo, že od doby, kdy jsme neoficiálně ISO opustili, tj. asi tak od ledna, se situace nezhoršila, ba naopak. Fungujeme, zejména po kvalitativní stránce směrem ke klientům lépe, s tím rozdílem, že to celé vychází nikoli z nějakého systému, ale od lidí samotných.

Lukáš
Někde, zejména tam, kde se nevycházelo z toho, co fungovalo v rámci ISO direktiv, dochází částečně ke znovuobjevování kola a s tím je spojeno obrušování třecích ploch mezi týmy a vyjasňováním si pohledů a rolí. Což se na jednu stranu sice projevuje v nějaké formě neefektivity, ale na straně druhé si všichni zúčastnění na vlastní kůži uvědomí, proč je něco takového např. dobré mít zaznamenané v balíku pravidel. A to je proti dřívějšímu stavu, kdy něco takového přišlo ve formě direktivy shora, nad kterou nebylo třeba přemýšlet, jednoznačně pozitivní změna.

Jaká jsou tedy pozitiva, co se změnilo?

Martin
Především v oblasti řízení projektů jsme dříve fungovali standardním způsobem, kdežto dnes stále více projektů stavíme agilně. Projektoví manažeři a týmy mají daleko větší pravomoci a odpovědnost. Jsou si daleko více vědomi, že na prvním místě je spokojený klient. A to občas i na úkor ziskovosti. Et netera na proklientském přístupu vždy hodně stavěla, nyní to však není dané jenom nějakou firemní strategií, ale týmy si to samy více uvědomují. Na takový způsob vedení projektů zkrátka standardizované procesy nenapasujete.

Nyní jsme veškeré ISO směrnice a direktivy odložili na půdu, čímž si lidé opravdu uvědomili, že je to na nich. Každý si samozřejmě může vzít a použít, co uzná za vhodné. Obecně lze říci, že důsledkem všech změn, nejen zrušení ISO, se vynořilo více aktivních, iniciativních lidí, kteří se chtějí angažovat, přicházejí s inovacemi, nápady a celkově se více zajímají. Nutno ovšem podotknout, že jsme na začátku cesty a máme pouze tušení kudy vede a jak bude vypadat v budoucnu.

Lukáš
Došlo k přesunu aktivity a odpovědnosti k cílovým lidem. Nyní břímě efektivního fungování neleží na pár jednotlivcích z vedení, ale prakticky na každém zaměstnanci. A díky tomu je do fungování firmy zapojeno jednak více lidí a jednak těch lidí, kteří přímo danou činnost vykonávají, vzniká větší prostor pro posun ve všech možných směrech – typicky inovace, efektivita fungování, angažovanost apod. Vlastně si reálně (a zatím, i když teprve na začátku, s pozitivní odpovědí) odpovídáme na hypotetickou otázku, jestli fungování navrhne lépe nějaký ředitel, který už vlastně tu samotnou činnost ani nevykonává, anebo ti lidé co to dělají prakticky denně?

Ruku v ruce s tím samozřejmě také jde zahození nadbytečné „byrokracie“.

Co bychom mohli poradit jiným firmám, které o zavedení ISO uvažují?

Martin
Řekl bych, že klíčová je důvěra v leadery daných týmů. Čím menší důvěru v nich máte, tím pevnější musíte mít procesy a naopak. Systém pomáhá těm méně zkušeným.

Lukáš
Použijte takovýto systém, tam kde jste přesvědčeni, nebo ještě lépe, tam kde jste si ověřili, že bude fungovat lépe než odpovědnost předaná lidem. Pak je zároveň třeba si položit otázku proč nevěříte lidem, že odvedou práci lépe než systém.

popis popis popis

Článek obsahuje 0 komentářů