Jak jsme si dělili zisk

Jak vysoké jste dostali za loňský rok v práci odměny? My v Etneteře žádné...
...ale zato jsme si sami sobě rozdělili zisk ;)

Už jsme to s dělením zisku zkoušeli loni.

To si každý člověk rozmyslel jakou částku by si vzhledem k odvedenému výkonu zasloužil a s návrhem přišel za svým team leaderem. Oba se sladili tak, aby částka oběma přišla fér. Když někdo přišel s částkou vyšší, než by si dle lídra zasluhoval, a obhájil si jí, tak si jí také odnesl v další výplatě. Pokud se někdo naopak podcenil, povzbuzoval ho lídr k tomu aby se ocenil výše. Jediné měřítko byl “dobrý pocit v břiše” obou stran. V cca stohlavé firmě, jestli si dobře pamatuji, byly přibližně pouze tři případy, kdy návrhy výše podílů razantně neodpovídaly realitě.

Lidé se naučili ohodnotit svůj vlastní pracovní přínos týmu a firmě.

Loni tedy dělení zisku dopadlo dobře, letos jsme to posunuli o další úroveň. Došli jsme k názoru, když už se lidé naučili ohodnotit svůj vlastní přínos, měli by být schopni ohodnotit i přínos ostatních, minimálně nejbližších týmových spolupracovníků.

Zcela logicky a přirozeně je s takovým hodnocením spojené i zveřejnění podílů na zisku v rámci celé firmy. Každý tedy získal možnost porovnávat.

Jak jsme si tedy zisk dělili?

Na začátku roku jsme si řekli, že výchozí informací pro dělení zisku bude to, jak daný tým finančně hospodařil. Během roku jsme jednotlivá čísla sledovali a těsně před koncem roku (fiskál máme březen - únor, takže konec roku je v tomto případě únor, nikoli prosinec) jsme zhruba tušili jakou částku si budeme dělit.

Náš tým se historicky skládal ze čtyř subtýmů z nichž sloučením vznikl jeden velký. Bylo tedy nutné vyřešit jak tuto výchozí částku rozdělit správně na čtyři díly pro každý subtým. Čistě podle finančního plnění by to šlo jednoduše nějakým vzorcem. Museli jsme však vzít v potaz otázky typu, zda má být stejně oceněn přínos práce člověka pracujícího na relativně zajetém klientovi, kde není třeba takové úsilí jako v týmu, kde zrovna stálého klienta nemají, ale zato přicházeli jeho členové s inovacemi, které zatím neumíme finančně změřit.

Jednotlivé subtýmy navrhly částky, které by pro svůj tým požadovaly. Tyto navržené částky pak ostatní týmy komentovaly, zda jim přijdou správné - zejména na základě poměrů částek mezi jednotlivými subtýmy.

Brzy jsme však přisli na to, že tudy (postupným vyjadřováním týmů napříč) nedojdeme k jádru věci, čímž bylo ohodnocení cílových lidí. Navíc to trvalo příliš dlouho. Přiblížil se totiž okamžik, kdy bylo nutné finální částky oznámit abychom je stihli poslat do nadcházejících mezd. Nezbylo nic jiného, než se sejít se všemi lidmi ze všech čtyřech týmů na jednom místě a vyřešit to najednou.

Každý předstoupil, krátce zhodnotil svůj přínos celému týmu a navrhl si konkrétní částkou výši svého podílu na zisku.

Vzápětí dostal zpětnou vazbu od nejbližších spolupracovníků, případně i od dalších, kteří zároveň komentovali výši jím navrženého podílu. A právě díky zveřejnění bylo možné porovnávat přínosy jednotlivých lidí mezi sebou. Často docházelo ke korekcím, dokud celý tým nedošel ke shodě.

Potom, co jsme takto separátně navržené částky jednotlivých lidí sečetli, dostali jsme se kupodivu přesně na číslo, které odpovídalo podílu výkonu našeho týmu na zisku celé firmy. Náhoda?

Možná se dalo počítat, že částku několikanásobně přestřelíme, protože si každý bude chtít urvat pro sebe co nejvíc peněz. Ukázalo se ale, že pokud lidé vědí jak si tým během roku vedl, jak se dařilo jemu konkrétně a provedou sami korekce mezi sebou, tak vlastně ani k ničemu jinému dojít nemohlo a vyřčené podíly si lidé odnesli v následující výplatě.

Zásadní přínos nicméně nevidím v určení cílových částek, ale v tom, že si lidé otevřeně řekli mezi sebou zpětnou vazbu na své přínosy.

U rozdělování peněz už se zpětné vazbě jednoduše nedalo vyhnout. Můžete v sobě celý rok tutlat nějaké křivdy, neférovosti a podobně, ale když si pak mezi sebou dělíte balík peněz, tak ten feedback prostě musí zaznít. A to považuji za zásadní benefit. Jsme jeden tým na jedné lodi a měli bychom být schopni si mezi sebou říkat věci tak jak jsou.

Zbavili jsme se tím různých šeptand a domněnek, kdo si kolik vydělal.

Každý z firmy teď vidí, kdo si jaký podíl odnesl a padl poslední důvod, proč by si někteří lidé mohli myslet “že tamten z horního patra má určitě 5x vyšší částku než já, protože to jedna paní povídala”. Pokud se někomu nějaká částka nezdá, může se za daným člověkem zastavit a zeptat se ho jak k ní došel.

Myslíme si, že takto je to správné a zdravé. Nechceme mít skryté peníze jako nějaký nástroj manipulace.

Na druhou stranu to otevřelo otázky, co se stane, až se tato čísla dostanou mimo firmu, jak se na to budou tvářit klienti, konkurence. Na to zatím nemáme odpověď. Nebo že jsou tato čísla málo vypovídající když jsou ještě uzavřené mzdy. No tak jsme mzdy postupně v týmech začali minulý týden otevírat. Ale o tom zase jindy...

Pár konkrétních příběhů.

Když lidé zjistili jakou částku si navrhl jeden téměř nepostradalený kolega vývojář-troubleshooter, narychlo uspořádali “sbírku” všichni ti, kterým uplynulý rok významně pomohl na projektu a to, co si ukrojili ze svých podílů, poslali jemu. Zvýšili mu částku asi o třetinu.

V jednom týmu měli pochybnosti o přínosu jiného kolegy, o jehož práci moc nevěděli a jehož částka se jim zdála příliš vysoká. Pozvali ho k sobě do týmu, aby jim ji vysvětlil, což se také během 5 minut stalo, přičemž se od něho zároveň ochytřili jak můžou dělat svou práci trochu lépe. Tím reálně zjistili jaký přínos týmu má člověk, který sedí jen přes chodbu a o jehož práci se měli v ideálním případě zajímat už dříve.

Po rozdělení jsme ještě udělali ve firmě anketu, jaký měli lidé na dělení zisku názor.

Ve většině případů lidé vyjadřovali pozitivní zpětnou vazbu a kvitovali vyjímečnost Etnetery, která je schopna takovouto otevřenou akci provést. Každý “subtým” k tomu přistupoval trochu jinak, ale nakonec bylo nutné se dohromady shodnout, což v krátícím se čase před uzávěrkou mezd nebylo jednoduché. Ale i tak jsou jednotlivé podíly podle ohlasů férové a pro příští rok už víme jak na to.

Ano, zazněly i negativní ohlasy. Řada lidí namítala, že nebyl jasně dopředu stanovený a dodržený systém, jak konkrétnímu člověku určit tu správnou částku. Nevěděli přesně jaké peníze patří do měsíční mzdy a jaké do podílu na zisku a podobně. Lidé často nevěděli jak ohodnotit člověka z jiné kanceláře.

Podle mě, ale podobná akce nelze předem nastavit tak, aby pokryla všechny možné situace a zároveň byla ke všem fér. Stálo nás to spoustu hodin času všech lidí, ale tento čas by podle “starého” způsobu strávilo spoustu “manažerů” přemýšlením jakou odměnu komu dát tak jako tak, a zároveň by se lidé nic nového nenaučili.

Výsledek? Naučili jsme se lépe hodnotit sebe i ostatní a otevřeně si vyříkat své pochybnosti.

Článek obsahuje 3 komentáře

  • Pavel Rousek

    1
    Super článek, dík. jen tak dále ať se máme od koho učit :-)
  • Martin Tinka

    2
    Vďaka za zverejnenie tejto skúsenosti. Rozbieham firmu a uvažoval som podobne, no mal som obavy, či by to v praxi fungovalo. Po prečítaní tohto článku už nemám ;-). Ešte raz dík!
  • Lukáš Voborský

    3
    Zdravím, klidně se napřímo zeptejte na konkrétní věci co vás zajímají, máme spoustu postřehů co dalšího fungovalo a co naopak ne. A určitě budeme rádi, když se následně podělíte i o zkušenost z Vaší firmy.